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Texte de l'allocution de Mme
Marie Lavigne, présidente-directrice générale du Conseil des arts
et des lettres du Québec à l'ouverture du colloque «Les
Organisations culturelles de l'avenir» organisé par la Chaire de
gestion des arts - École des Hautes Études Commerciales, le 7
novembre 1997 |
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Le colloque qui s'ouvre aujourd'hui aborde des aspects importants du développement
des arts et de la culture au Québec en ce qu'il nous propose de réfléchir
sur les modes de gestion des organisations culturelles de l'avenir.
La ministre de la Culture et des Communications aurait aimé
participer à ces premiers échanges avec vous. Malheureusement,
Madame Beaudoin ne peut être présente étant à la Semaine du cinéma
du Québec à Paris, mais elle m'a priée de vous transmettre ses
salutations et de féliciter les organisateurs de ce colloque pour
cette initiative.
Les thèmes qui seront soulevés au cours de ce colloque nous
fournissent une merveilleuse occasion d'actualiser nos perceptions sur
l'environnement de la gestion des organisations artistiques et
culturelles.
CONCILIER L'INCONCILIABLE ?
De façon générale en Occident, les gestionnaires culturels sont
confrontés aux mêmes problématiques du vieillissement des publics,
de la fragmentation des marchés, de la réduction de l'aide publique,
de la stagnation et de la complexification des modes du financement
privé et de la mondialisation des références culturelles. Il est
donc essentiel que les organisations culturelles saisissent bien l'évolution
des différentes variables pour s'adapter aux réalités de l'avenir.
Il sera crucial qu'elles adaptent constamment leurs modes de gestion.
Toutefois, quelles que soient les stratégies de gestion qui seront
privilégiées ou les modèles de management retenus, il faut se
rappeler une vérité toute simple, si simple qu'elle est devenue un
lieu commun : un organisme culturel ne se gère pas comme
n'importe quelle autre compagnie. Comme le dit si bien François
Colbert, ça ne se gère pas comme une compagnie de petits pois.
Les organisations culturelles, il faut le redire, évoluent dans un
contexte bien spécifique. Elles sont, pour leur survie, tributaires
d'une part des règles d'une économie de marché et, d'autre part,
des exigences d'un service public découlant du droit des citoyens à
la culture. Mais fondamentalement, leur raison d'être c'est le rêve
d'un artiste; c'est la création, la conservation, la production ou la
diffusion d'oeuvres ou d'un savoir qui ne sont ni des marchandises ni
des "services essentiels".
La production artistique doit s'accomplir dans le respect de la
vision des créateurs et impose des exigences de réalisation qui
souvent se heurtent aux budgets restreints et aux objectifs de
rationalisation. Ainsi, comme les autres entreprises, les compagnies
artistiques doivent vendre leur produit, aller chercher des revenus et
assurer au minimum une situation budgétaire sans déficit.
Alors que les entreprises commerciales peuvent établir la valeur
marchande du produit qu'elles offrent, les organismes artistiques,
eux, doivent se préoccuper du droit du citoyen à l'accessibilité à
la culture.
Comment concilier ces impératifs? Comment empêcher que les
compromis inhérents à une gestion saine se fassent au détriment de
la dimension artistique? Comment se doter des instruments appropriés
pour atteindre le succès tout en évitant que la maîtrise de la règle
du jeu, des instruments de gestion eux-mêmes, devienne la finalité?
C'est là un des défis de la réflexion sur les organisations
artistiques de l'avenir.
UN MODÈLE DE FINANCEMENT À CHEVAL ENTRE DEUX MONDES
Lorsqu'on parle de gestion d'organisations culturelles, il existe
aussi une autre composante qui distingue notre environnement de celui
des organisations culturelles de nos voisins américains ou des
milieux culturels européens, notamment français et britannique.
Au Québec et au Canada, le système de financement des arts et de
la culture est à mi-chemin entre le modèle européen qui mise sur le
financement public et le modèle américain qui privilégie le
financement privé.
D'un côté, la France et l'Angleterre, malgré la crise des
finances publiques, demeurent attachées à un modèle étatique de
financement et de gestion de la culture; dans ces pays, on continue à
croire au rôle de l'art et de la culture comme facteurs centraux de
l'identité collective et comme service public. D'un autre côté, le
système américain est fortement soutenu par un mécénat privé,
lui-même fortement encouragé par des incitatifs fiscaux, qui comble
à lui seul 50% des besoins financiers des organismes; chez nos
voisins américains, la logique entrepreneuriale de l'industrie
culturelle s'impose à tout le secteur des arts et de la culture.
Notre système de financement des arts est, on le sait, à cheval
entre ces deux modèles. Un tel modèle est théoriquement porteur
d'une grande liberté pour les arts et la culture, car ni l'état ni
les commanditaires privés ne peuvent prétendre être partenaires ou
actionnaires majoritaires dans le financement de la plupart des
organisations.
Mais cela, c'est de la théorie car en pratique la stagnation du
financement public, d'une part, et, d'autre part, la tendance du
secteur privé à abandonner le mécénat pour le remplacer par la
commandite rendent le système de plus en plus difficile à gérer. Le
résultat net, nous le connaissons. Pour survivre, les organisations
artistiques d'ici doivent en moyenne avoir des revenus autonomes plus
élevés qu'ailleurs. Et comme notre marché est limité, le nombre
d'organismes en déficit est en constante progression.
Autre effet de notre modèle de financement, c'est le tiraillement
constant des pouvoirs publics et des faiseurs d'opinion entre deux
philosophies de la culture. Tour à tour, les tenants de la vision
"industrielle" de la culture relayent ceux d'une vision
"identitaire" de la culture, c'est-à-dire ceux qui voient
la culture comme l'âme d'un peuple, comme pivot central de son
identité.
Cette ambiguïté fait partie de notre environnement et je crois
qu'elle ne risque pas d'être résolue dans un avenir rapproché. Car,
tant le Québec que le Canada, sont encore aux prises avec une crise
des finances publiques qui ne les incitent guère à accroître de façon
substantielle le soutien public aux arts et à la culture et les amène
à prôner une vision "industrielle" et mercantile.
Mais d'un autre côté, tant le Québec que le Canada vivent de
perpétuelles crises d'identité à la Woody Allen qui les amènent périodiquement
à faire acte de foi dans le rôle central de l'art et de la culture
comme moteurs de leur conception respective et contradictoire de
l'identité nationale. La dernière crise identitaire canadienne est
porteuse de 25 millions pour le Conseil des arts du Canada... Cette
mouvance fait partie de notre environnement géopolitique et les
organisations culturelles n'ont d'autre choix que de vivre dans une
certaine instabilité quant à leur positionnement à moyen et à long
terme dans l'organisation sociale. Les diverses propositions ou
politiques émises pour solutionner leurs problèmes reflètent bien
l'ambivalence même de notre société face aux arts et à la culture.
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Les organisations culturelles, bien qu'en mutation, demeureront
sans cesse confrontées à la triple exigence de la liberté de la création,
de la nécessaire accessibilité de la population à la culture et de
la rentabilité. Si je suis ici ce matin, c'est pour rappeler que la
création est le geste par excellence de l'expression de la liberté,
le geste qui révèle et célèbre la diversité de l'être humain.
Geste qui ne peut être confiné à une finalité politique quelle
qu'elle soit ou à un objectif économique si créateur d'emplois
fut-il.
Si je suis ici ce matin, c'est pour rappeler de l'importance de ce
geste et la nécessité de préserver un espace non mercantile dans le
rapport entre les humains, entre l'art et la société, entre la
culture et la société. C'est pour exhorter les administrateurs à ne
pas oublier que la dimension artistique ou culturelle est la raison d'être
de ce qu'ils administrent.
J'ai une grande admiration pour les gestionnaires des compagnies
artistiques et des organisations culturelles. On leur demande de faire
du développement avec des budgets stagnants et de soutenir une démarche
à risque sans mettre en péril la situation financière de leur
organisation.
Ils sont de véritables funambules de la gestion. À ce jour, le
milieu culturel a fait preuve d'une adresse remarquable pour concilier
l'apparemment inconciliable et nous n'avons d'autre choix que de
continuer sur cette voie.
Je suis persuadée que les deux jours de ce colloque seront
fertiles en réflexions et propices à l'émergence de solutions
originales adaptées à la problématique sans cesse mouvante qui
entoure le financement et la gestion des organisations culturelles.
Je vous souhaite à tous un excellent colloque.
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